精選書摘｜掌握MECE原則：結構化戰略思維的精髓

行銷人2024 年 8 月 1 日

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MECE 是自上而下方法論的利器，同時也是思辨者日常修煉中不可或缺的學科。從「切」名詞到「切」問題，當切分所用維度不同就會生成眾多迥異的分支，然後我們需要對每個分支節點，進行更為深入的「切」和挖掘。

對思辨者而言，經典管理學理論同樣遵守維度切分和MECE原則。掌握了結構化戰略思維的基礎，我們可以覆盤這些理論的生成過程，並創作出更符合時代要求的新框架。本節將系統地、批判性地覆盤幾個經典管理學理論的思路，透過學習其優勢以及不足，來加深對MECE原則運用的理解。

按照從宏觀到微觀、從外部到內部的順序，審視幾個最常見的單維度經典管理學理論：從宏觀PEST模型開始，到分析企業競爭力的「波特五力模式」，然後是公司能力SWOT分析，再到內部公司管理的麥肯錫7S模型，最後為多維度理論，如BCG矩陣和消費者感知圖。

結構化單一維度分析的經典框架

PEST 模型：

由哈佛大學經濟學教授法蘭西斯．阿吉拉爾（Francis J.Aguilar ）最早在一九六七年提出，用來評判企業外部宏觀經濟大環境。

每一項經典理論都旨在解決具體的商業問題。PEST模型也一樣，現在假設你是一家世界頂級基金的投資負責人，有很多資金需要分散投入不同國家或地區，那麼在挑選資金投入的國家或地區時，需要重點考慮哪些因素？

在白板前，就如何解決這個問題，你帶領小組從零開始腦力激盪。你鄭重地把問題書寫在白板上：「如何評判一個國家或地區的宏觀經濟是否適合投資？」腦力激盪的第一步是要求團隊把所有能想到的具體因素先羅列出來，然後再逐一排查、提煉和歸類。團隊成員七嘴八舌地把想法不分層次、不分順序地全部拋出，由你統一執筆書寫在白板上。在寫每一個可能的因素之前，你要鼓勵團隊即時挑戰每個新因素的合理性，適當地鑑別並篩選，確保只有相關因素才會留在白板上。如果多數人踴躍參與討論，白板逐漸就會被腦力激盪產生的相關決策因素填滿。

腦力激盪的第二步是提煉歸類。作為主持人，你的主要任務是把以上因素去除冗餘，歸納成幾個大的類別，並有意地引導大家用統一的MECE視角看待這些因素。梳理全員討論後得出的因素，會得到以下分類結果：

政治（Politics ）— 政局穩定、邊境穩定、對外國資本的保護、法治程度；
經濟（Economy ）— 人口數量、人口增長速度、消費能力、投資政策、貨幣流動性、醫療衛生、基礎建設、自然資源、港口數量、網際網路發展程度、工業現代化程度；
軍事（Military force ）— 軍事能力；
文化（Culture ）— 宗教信仰、人口素質；
科技（Technology ）— 科技水準、發明創造、政府科技投入。

合併同類項之後，團隊可能得出了五種符合MECE原則的大品類，暫且替這個理論取個「洋氣」的名字— PEMCT模型。

PEMCT模型：

PEMCT 模型與經典PEST 模型相比，除了細微的分類差異，大部分因素驚人相似。

經典PEST模型無非是把PEMCT模型中的「軍事」放在「政治」類別裡，又用廣義的「社會」涵蓋PEMCT中的「文化」品類。

我們創造的PEMCT模型也有自己的優勢：在戰事不斷和中西方文化碰撞的大背景下，單獨對軍事和文化進行討論具有時代特質。也就是說，從適用角度來看，新生成的PEMCT模型有時代領先性，可作為PEST模型的現代改良版本。

波特五力模型：

按照從宏觀到微觀的順序再往前走一步，從國家或地區選擇的宏觀標準逐漸聚焦到評判特定地區某行業吸引力的主要因素，我們來回答「哪個賽道值得投資」的問題。同樣用「切」和MECE原則來覆盤判斷行業吸引力的波特五力模型的產生過程，以及進行全員腦力激盪。

你拿著白板筆，帶領三～五人的團隊來解決問題。在白板上寫下：「PEST分析之後，公司決定投資中國。中國市場有許多行業，可以用哪些具體的標準來選擇投資的行業或賽道？」這個問題比較繞，需要稍為簡化。波特五力模型有個「討價還價／議價能力」的概念。意思是說，商場如戰場，每個行業的企業都跟外部各種玩家進行著博弈。

在某個特定行業中，如果企業對周邊玩家的議價能力普遍較強，說明這個行業相對容易推進，有吸引力；相反，如果企業議價能力很有限，說明這個行業比較有挑戰性，因此也就缺少吸引力。按照這個邏輯，問題可以重新被表述為：「在某一特定行業，外部（不是內部）有多少種實體或玩家可以制約或幫助一個企業成長？」宏觀的政策法規之類的風險已經用PEST模型進行覆蓋，這裡只談企業外部的實體。

第一步依然是多維度的切分。還是採取窮盡具體因素的方法。在這種情景下，以一個具體的行業和其中的企業為例才能讓我們形成深刻體會。假設公司是專做早餐的餐飲業，是一家賣燒餅的店鋪，並取了個非常有歷史感的名字，叫「大郎燒餅」。那麼，有哪些外部實體或玩家可以制約或幫助大郎燒餅店發展？

參與者開始腦力激盪，列舉每一個相關的外部實體：賣麵粉的、賣炭的、其他飯店、賣麵包的、賣包子的、賣麵條的、賣西式糕點的、其他賣燒餅的（如「太郎燒餅」和「老狼燒餅」）、直送燒餅的網路商店、正在買燒餅製作設備的鄰居，網際網路巨頭如果認為燒餅有賺頭也要搞個AI烘焙以「一統天下燒餅」，還有每天挑三揀四的顧客們。大家整理思路，透過歸納總結，可將這些外部玩家分為幾大類：同類競爭者、上游供應商、下游消費者、替代品、潛在進入者。

總結出這五種實體後，再拿出波特五力模型的經典圖譜進行對照，不禁感歎何其相似。為什麼用切分和MECE原則自製的企業影響圖譜跟波特五力模型基本一致？對企業而言，尤其是對傳統製造企業來說，核心的外部交互方相對有限，經過適當提煉總結之後得出的歸類應該與經典理論大體一致。

如前所述，討價還價，即議價能力的高低可以用來判定賽道的吸引力。用這個邏輯來看大郎燒餅店所在的線下早餐餐飲業，可以把周邊的相應外部實體或玩家檢查一遍，經由分析資料來推斷早餐餐飲業的吸引力。

假設我們拿到了真實的資料，那麼就可以推導出在中國類似大郎燒餅店的線下早餐餐飲業的綜合吸引力較弱，不建議投資。結論是基於議價能力的分析：上游供應商議價能力很強，原材料都是食品類通貨，導致企業議價空間十分有限；下游消費者由於選擇很多，企業在缺乏品牌力的情況

下相對弱勢，消費者具有較強的議價能力；由於科技含量低，行業的進入門檻低，潛在參與者容易進入；替代品更是琳琅滿目，中西糕點和其他早餐品類等都是合格的替代品；本賽道的同類競爭對手也相對強勢，如果大郎燒餅的產品沒有特色，消費者缺乏品牌認知，那麼大郎燒餅的市場占有率就很容易被太郎燒餅或老狼燒餅蠶食。波特五力模型系統化地指導了企業分析的路徑，讓我們短時間便可得出初步的判斷結果。

波特五力模型真的完美嗎？思辨者不妨再次挑戰經典，用MECE原則重新審視經典。

有人發現除了限制企業發展的外部「殺手」實體，還有一類外部企業會幫助企業發展。這類外部企業對本企業而言具有明顯的互助共生的特色，它們被稱為「協作者」。比如賣豆漿的「王婆豆漿」跟大郎燒餅就很互補。雖然都是早餐類產品，但是彼此產品差異性大且非競品或替代品。燒餅和豆漿又面對相似的消費群體，完全可以互相協作引流，甚至打包組合成新的早餐產品。這樣，波特五力模型的增強版—「六力模型」應運而生，更符合MECE的互無遺漏原則。

「六力」之外真的就沒有其他「力」了？當然有。行業特殊性的存在往往可以挑戰普適性原則。比如，在很多國家，很多行業都有行業工會。工會雖然在企業體系外，卻可以直接影響企業內部的管理和運作，對行業有十分重要的影響力。還有一些特殊行業，比如裘皮加工業和礦產開發會受到外部公益組織，如動物保護協會和環境非政府組織（NG ）的干O涉。遇到這些特例，我們就不能照搬照抄已有模型，而需要在原有的理論框架基礎上訂制「一事一議」的特殊處理方案。

波特五力模型是否適合所有企業？仔細想想也不盡然。不如把視角從傳統製造業移到其他模式不同的行業，如網際網路企業。它本身已經相當多元化，大多數網際網路企業沒有明確的供應商，有些甚至沒有上下游的概念。大學和培訓機構為軟體研發公司提供人才，軟硬體平台公司提供伺服器和代碼平台。這種近似採購通貨的供應關係，在本質上有別於製造業企業對原材料供應商的依賴。類似發現是對波特五力模型在基礎層面的衝擊。

綜上，透過鍥而不捨地「刨根問底」，我們可以對波特五力模型的內容、功用和局限性產生更深刻的認識。

分析宏觀經濟PEST模型、行業吸引力波特五力模型後，接下來把目光從外部轉至企業內部，從微觀角度審視管理細節，來認識企業管理與營運的經典SWOT分析和麥肯錫7S模型。

SWOT 分析：是很常見的分析模型，有時甚至被濫用。似乎所有MBA 新畢業生或接受了幾天管理培訓的管理者都會習慣性地在自己的簡報裡加一頁SWOT分析，認為「高端大氣上檔次」。然而，SWOT 分析在邏輯思維層面是用最簡單的單一維度邏輯法切分。整個模型只重點用了「內部vs外部」一刀來「切」公司管理問題，並且在內外部基礎上，用「好vs壞」拼湊成四個象限：

優勢（Strengths ）— 公司管理相關的有利的內部因素；
劣勢（Weaknesses ）— 公司管理相關的不利的內部因素。
機會（Opportunities ）— 公司管理相關的有利的外部因素。
威脅（Threats ）— 公司管理相關的不利的外部因素。

從設計上看，SWOT分析是粗線條地初步梳理思路的工具，而不應該成為呈現思考結果和洞見的方法。企業管理外部和內部都應該有更細節、更深入的切分方法，如前文所述的波特五力模型在外部分析上就比SWOT分析中的「機會」和「威脅」更有深度。

從內部分析角度看，SWOT 好壞兩極的邏輯也過於粗糙，跟麥肯錫7S模型和比較通用的商業戰略畫布等模型在細節層次上有很大差距。因此，在企業報告中只呈現SWOT分析是整體分析的細緻度不足和思維深度不夠的表現。

麥肯錫7S模型：

由麥肯錫的兩位諮詢師小羅伯特．H．沃特曼（Robert Hanna Waterman, Jr.）和湯姆．彼得斯（Tom Peters）在二十世紀八○年代初首次提出，主要用來詮釋公司各內部模組是如何相互作用的。包括七個部分，每個部分都以英文字母S開頭：

戰略（Strategy ）— 公司需要建立可持續的競爭優勢計畫，以與競爭對手相抗衡；
結構（Structure ）— 公司的組織架構，如彙報的程序；
系統（Systems ）— 員工完成任務所用的系統和流程；
共同價值觀（Shared values ）— 公司的核心使命和文化；
風格（Style ）— 公司決策和管理風格；
員工（Staff ）— 組織成員；
能力（Skills ）— 組織綜合能力。

鑒於已經多次覆盤模型的生成，此處我們從切分角度和MECE視角來直接審視7S模型是否合理合規。麥肯錫7S模型把共同價值觀放在所有要素的中間，突顯價值觀是各個部分的核心黏合劑，所有要素都圍繞著價值觀。在實際操作中，尤其在企業變革的過程，管理者會把元素兩兩配對進行分析，把模型轉化成比較矩陣」。

熟練掌握結構化思維「切」的專家，會習慣性地檢查麥肯錫7S模型中的七個要素是否符合MECE 原則。令人驚訝的是，儘管7S模型以「麥肯錫」命名，但這七個要素卻不止一處違反了MECE 原則。「共同價值觀」被放在整個圖譜中間，與其他因素形成了「中心vs邊緣」的第一層關係。可以理解為公司內部運作的影響因素被分成價值觀和價值觀之外的核心因素，這個層面是符合MECE原則的。

再往下一層「挖」，「共同價值觀」周圍排列的第二層中的六個元素是否符合MECE原則。「員工」和「能力」及「員工」和「風格」這兩者之間就有較為明顯的重疊。「員工」包含了部分「能力」，在一定情況下甚至決定了「能力」。「風格」也同樣跟「員工」甚至「共同價值觀」有較強聯繫，在一定程度上有重疊。這違背了MECE原則中各元素相互獨立無重疊的要求。

麥肯錫7S模型違背了MECE原則，這或許跟兩位原創作者努力湊七個「S」開頭的英文單詞有關。他們為了視覺的整齊劃一，用力過猛、削足適履。

相對於麥肯錫7S模型，實際操作中有幾個類似的模型框架更實用。比如傳統管理理論的「人、系統、流程」和新零售場域下的「人、貨、場」，這些都是相對符合MECE原則對企業營運的「切」法。如果我們能利用結構化戰略思維的方法論指出經典切分框架的不足，並根據實戰的需求而選擇、改進已有框架並原創出新框架，那麼我們就真正在管理思維層面有了實質提升。上述都是結構化單一維度分析的經典框架。